2022年在一場TED演講中馬斯克曾經(jīng)這樣說：“我在工廠地板上睡了三年，修理生產(chǎn)線，和整個團隊一起工作，我認為我比地球上任何活著的人都更了解制造業(yè)。是的，我可以告訴你那輛車上的每一個該死的零件是如何制造的?！?/p>

實際上確實如此，馬斯克有6家公司，而且鏈條縱深——從產(chǎn)品設(shè)計和軟件工程，深入到了制造、供應(yīng)鏈和多家巨型工廠。

馬斯克他所展示出的那種粗暴、冷漠又刻薄的管理風格如何形成？他又是怎么分身乏術(shù)同時在6家公司擔任掌門人？為什么馬斯克說自己是全世界最懂制造業(yè)的人？

無論是在特斯拉還是在 SpaceX，在所有生產(chǎn)會議上，馬斯克都會抓住機會，像念咒一樣念叨他所謂的“五步工作法”。

他之所以這樣做，是因為特斯拉內(nèi)華達工廠和弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動讓他經(jīng)歷了極其艱難的試煉，整個人蛻了一層皮，所以他想把經(jīng)驗傳授給更多的人。高管們有時也會一副振振有詞的樣子，就像跟著牧師一起誦讀禱告文。

“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經(jīng)一樣，”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的?！?/strong>

具體是哪五步，我們一起來看看——

1.質(zhì)疑每項要求。

提出任何一項要求時，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自“法務(wù)部門”或者“安全部門”的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字。

接下來你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因為人們不太可能質(zhì)疑他們。

這件事要一直做下去，即便這項要求來自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就要改進要求，讓它變得不那么愚蠢。

2.刪除要求當中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。

事實上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的 10%，那就說明你刪減得還不夠。

3.簡化和優(yōu)化。

這應(yīng)該放在第 2 步之后，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優(yōu)化一個原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。

4.加快周轉(zhuǎn)時間。

每個流程都可以加快，但只有遵循了前三個步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來我才意識到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉。

5.自動化。

在內(nèi)華達工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖將每個步驟進行自動化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然后再推進自動化。

此外，這套工作法還衍生出8條推論，共同組成了馬斯克的《十三條軍規(guī)》：

6.所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實戰(zhàn)經(jīng)驗，比如說軟件團隊的管理人員必須至少花 20% 的時間進行編程，太陽能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的將軍。

7.“你好，我好，大家好”是很危險的，人們會因此不再質(zhì)疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。

8.犯錯沒關(guān)系，但錯了還不肯低頭就不行。

9.永遠不要要求你的團隊做你自己都不愿意做的事。

10.每當有問題需要解決時，不要只與你直接管理的相關(guān)負責人聊。深入調(diào)研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。

11.招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個人的工作態(tài)度可就太費勁了，得給他“換個腦子”。

12.瘋狂的緊迫感是我們公司運作的法則。

13.唯一要遵守的規(guī)則就是物理學定律能推導出來的規(guī)則，其他一切都只是建議。

馬斯克的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷展現(xiàn)了他作為企業(yè)家和創(chuàng)新者的卓越能力。他的愿景和執(zhí)著推動了科技進步，但也面臨了不少挑戰(zhàn)和爭議。

他在創(chuàng)業(yè)后期依然備受關(guān)注，因為他的決策和行動對全球科技、能源、太空探索和人工智能等領(lǐng)域產(chǎn)生了深遠影響。可以說，馬斯克的手，推動了世界的轉(zhuǎn)動。

有時候，偉大的創(chuàng)新者就是與風險共舞的孩子，他們拒絕被規(guī)訓。他們可能草率魯莽，處事尷尬，有時甚至引發(fā)危機，但或許他們也很瘋狂——瘋狂到認為自己真的可以改變世界。

來源：美中科教

編輯：李嘉祺

統(tǒng)籌：劉潔

終審：姜乃強

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